課程介紹-如何有效經營海外子公司

如何有效經營海外子公司

‧主辦單位：	聯合報、中華人力資源管理協會
‧協辦單位：	udnjob.com 人事線上
‧活動對象：	從事人力資源相關工作者，每家公司最多以二人為限（主管優先），並於入場時惠賜名片。
‧活動時間：	90年3月22日（星期四）13：30pm~ 16：10pm
‧活動地點：	台北市忠孝東路四段557號9樓（聯合報第二大樓第一會議室）
‧報名方式：	線上報名
‧洽詢專線：	（02）2371-8791　方玉華
‧E-mail：	udn09226@udngroup.com.tw

楊平遠 (James Yang)先生

學歷：中央大學人資所(MBA)

經歷：
　　　現任　合富生化科技公司-上海（副總經理）
　　　　　　美商德州儀器公司（財務主任/會計經理）
　　　　　　美商福特六和汽車公司（會計經理）
　　　　　　禾豐集團（協理）
　　　　　　神通集團-神基科技（副總暨財務長）
　　　　　　萬能光學（副總暨財務長）
　　　　　　昆盈企業（國際事業管理處副總）

專長：
　　　財務管理、人力資源管理、國際行銷管理、行銷策略規劃、併購與策略聯盟、國際觀、　　　大陸經驗、ISO / TQM訓練輔導

1. 大陸子公司設立之使命與角色扮演

2. 大陸子公司經營盲點

3. 大陸子公司組織設計

4. 大陸子公司文化塑造

5. 大陸子公司管理手法

6. 大陸子公司績效控管與權責

7. 母公司人才派遣、訓練與回任制度

會議記錄

數位化人力資源管理

時間：2001/3/22
地點：聯合報二大樓九樓
座談會主題：如何有效經營大陸子公司
講師：楊平遠

引言：

當在台母公司成長到最高峰的成熟期時，企業主唯有想辦法盡可能的延長成熟期的時間，或者另起爐灶創造企業的第二春，而就目前現階段而言，顯而易見的，大多數企業們擇近選擇大陸作為企業「回春」的地點。
要談大陸子公司，就必須先談到為什麼企業紛紛登陸？並瞭解大陸對而台灣的企業的誘因在何處？
根據我長期駐大陸的觀察，綜合而言約有六大誘因，分別是：
1. 人力成本低廉，勞動力充足。
2. 土地遼闊，租金便宜。
3. 人口眾多，人才濟濟以及市場潛力無窮。
4. 文化差異性小。
5. 天然資源豐沛。
6. 2001年預估台商在大陸將會有30%的台商損益達到平衡，10%大有盈餘，20%的台商呈現大幅虧損，40%虧損程度只有輕微。
此外，對赴陸企業而言，大陸雖然相較於其他海外地區顯得商機無限，但是，想在當地成立海外子公司，仍會有以下的經營瓶頸：

1. 貸款金額難以回收。
2. 取得銀行貸款困難。
3. 額外交際費大增。
4. 當地市場開拓不易。
5. 外派人員適應困難。
6. 當地法令限制。
7. 利潤匯出不易。
8. 電力系統、通訊設備不足。
9. 當地企業履約的誠信不足。
10. 與當地勞工的勞資糾紛不斷。
針對欲成立大陸子公司的企業，以上的赴陸六大誘因以及經營瓶頸都是行前所必須考量的重點，兩相權衡決定管理的方針以及政策為何？

壹、大陸子公司設立之使命感與角色扮演：

成立大陸子公司的目的在於維繫產業的競爭力、分散經營的風險、降低經營成本。所以，在時勢潮流的順水推舟之下，有許多台灣傳統以及非傳統的企業都紛紛投入大陸市場的角逐戰。

傳統企業方面，如：1994年旺旺米果率先以六億人民幣打響的旺旺在當地的品牌聲望。捷安特腳踏車、寶成／欲元集團登陸成功。

台商成功案例，如：燦坤、中華汽車、鴻海、宏碁等，他們以成功的管理模式，塑造了一個一個成功的台商在大陸成功的好範例。

（一）子公司設立的使命：

子公司設立宗旨在為了配合產品、行銷、人力、發展、財務，以及M＆A併購的需求。

在海外設立子公司等於是跨出國際化的第一步，不僅能拓展海外的新通路，還能因此擴大市場的佔有率，使得品牌的壽命能延續，再塑企業的第二春。

（二）角色扮演：

共分為七大導向，包括：製造策略導向、銷售策略導向、行銷策略導向、人力資源策略導向、研發／人管策略導向、財務策略導向以及經營策略導向。

貳、大陸子公司經營盲點（上）：

（一）組織面：

若公司沒有永續經營子公司的政策，容易使得子公司組織規劃紊亂，一般而言，常出現的問題有：報告系統混淆、母公司干預過多、多重老闆牽制、派系意見整合費時、能力與年資孰重、組織異動頻繁。

尤其，在任用人事方面，台商往往較著重於個人工作、處事能力，而大陸則較著眼於年資資歷的長短，由資歷的高低決定聘用與否以及薪資、職務等等。

（二）文化面：

台灣在大陸設立子公司雖較設立於其他海外地區，在習性、文化上是較為相近的，但是因為地域、國情的不同，雙方相處上仍會產生相當的文化衝擊，所以在經營子公司的時候，應特別針對文化差異點上加強管理技巧。例如：新舊文化的融合、異中求同的價值觀、職務與行為道德規範之認知程度、中西文化差異性、母公司經營理念與企業文化傳承之困難度。

（三）管理面：

在管理大陸員工時，以我個人的經驗，我會建議大家一定要有明確的規章，最好明文載明，在管理上有所依據。

此外，在目標設定上更要注意不要解釋的過於複雜，以清楚的目標，以及明確的執行方法，達到目標或是為達成目標時的獎懲規則清楚傳達給員工。綜合而言，規劃子公司管理大陸員工時要注意的面向有：建立因地制宜或依循公司的制度、弄清楚是中央集權抑或地方分權、業績導向或利潤導向、內稽內控功能重過程或結果、責任中心與利潤中心認知的差別。

（四）HRM面：

對於大陸的合作對象或是大陸的員工皆應抱持著高度警覺性，在面試或合作的時候，要確定他個人的信度，也就是可靠、一致性，以及效度。

當然，無論協約怎麼訂，千萬要簽訂書面、有效的合約，以我個人在大陸的經驗，聘用大陸員工一定會要求簽訂三個月的試用期合約。

普遍而言HRM的大陸子公司管理盲點有：幹部應是當地聘用或是由母公司直接派任；面談時應考慮信度及效度；員工培訓時機與方式，及其成效評估；工作擴大化與工作輪調制度推行不易；獎勵與績效評核公正性與實施時機的爭議；海外人才派遣與回任制度之實施程度有別。

（五）業務面：

在大陸不論找人、找合作廠商最好都有一個中間人，由專業的經銷商或代理商，為你打點，會讓你在大陸的子公司經營成功率大大的提高。

尤其在大陸經商會發現，收帳款是相當困難的事情，所以，除了藉助中間人制度，由他們代催收帳款之外，公司上需要有個完善的收款機制及流程。

在這個體制當中，階層劃分明確才能權責分明，由上往下，層層緊迫盯人。最好能夠每天、每週、每月以報告或是會議的方式確實抓住大陸籍業務追蹤帳款的進度。

例如：可以問各地催收款項的業務代表催繳的進度？並追問確實的日期期限為何？

除了緊迫盯人的方式外，帶領業務最重要的就是業績分紅的問題，為了避免分紅不平的狀況，應該以明文的規定為主。而在中間人的佣金部分，則更應該事前以合約訂明！

參、大陸子公司文化塑造：

（一）何謂文化？

文化即是一種觀念以及價值觀的總和。所以，塑造企業文化的首要即是培養員工對於母公司企業文化的認同感。

在潛移默化中，將公司的價值觀、行為規範融入大陸員工的行為中。

欲培養員工對於企業的認同感，企業應給予員工相當的組織承諾，給予員工參與企業的感覺，在互動中培養員工的向心力。你能以以下的三項問題詢問員工，若答案為「是」，代表著員工對於企業已有相當的認同感。

1. 你是否能驕傲的告訴他人，自己為該組織的一份子（代表順從程度）

2. 是否關心組織的命運？（代表著認同度）

3. 是否提供超出組織期待的努力，並協助組織的成功。（內化程度）

（二）大陸台商面對管理上的文化差異：

大陸長期在共產黨執政下早已習慣唯物主義的思想而非台灣的『唯心主義』，所以，大陸員工在想法上會較傾向於『向錢』、『向權』看，並重視物質的分配而非重視創造物質以及效率。

在大陸企業層層體系中，最常出現的是「階級的鬥爭」而非勞資的協商、和諧。

他們行事上以靠關係、走後門為主，並無重視程序、法律正義。

大陸籍員工普遍認為工廠是個相當嚴肅的肉體勞動場所，並非輕鬆愉快的工作現場，而且相當重視員工之間待遇的平等。衍生的管理制度上，為因應強烈的「自我中心」主義，所以相當強調的Top-down威權式管理，而非台灣熟悉的Bottom-up參與管理。

肆、大陸子公司的管理手法：

（一）

由於大陸員工相當重視平等性，所以，管理上應注意要有白紙黑字清楚的獎懲規章，讓管理階級以及員工有跡可尋。

在物質分配上，應設計平等主義為基礎的合理工資制度。例如：工資設計上採計件工資與績效獎金獲業務獎金方式，以保障員工的基本生活，並控制薪資成本與費用。

另一個管理的積極層面是：
1. 建立員工積極性與責任感，激勵勞動意念，提升生產力。
2. 讓有能力的與有貢獻的人出人頭地。
3. 建立職場之整理、整頓與清掃的好習慣，使其工作愉快，提高產品品質。

（二）

台商要在大陸生存，最好方式是不僅要進入大陸人的「工作中」，而且更要進入其生活中。

但要切記，台商與大陸人親近歸親近，但是適當的距離仍應拿捏在心底。

在大陸的台商，應瞭解兩岸的文化差異性、對立的價值觀，矯正員工「重量不重質」的生產心態，以「品質第一，顧客滿意」的企業宗旨落實執行企業的精神與規章。

伍、母公司人才派遣、訓練回任機制

回任制度最重要的目的的就是避免外放的人員回母公司後，放不回原來的位置。有完善的回任制度，能提高外派人員對公司的忠誠度。

母公司針對海外人員的派遣與回任制度應依據公司的管理辦法行之，而管理辦法的主要內容如下：

1. 海外派遣人才需兼顧組織發展。
2. 海外派遣人才均配合教育訓練。
3. 海外派遣人才需考量當事人家庭生活、子女教育、海外意外保險等福利措施。
4. 海外派駐地公司得提供食宿及海外津貼於外派人員。
5. 設定返國休假探親時間。
6. 職務變動的相關規則。
7. 薪資調整依據，視當地物價與經濟狀況調整派外薪資與津貼。
8. 海外派遣人才之回任，必須與組織發展、海外派遣任期規定、母公司是當職缺、及當事人的意願作搭配。
9. 倘若派遣任期未滿的處理原則。
10. 三個月內的短期海外支援視同出差，不在規定的範圍之內。（將派遣的時間定義清楚）

陸、Q＆A

一、大陸的學籍認證混亂，如何定義？

Answer：當今年兩岸加入WTO之後，情況應該會有改善。

二、台灣經驗可否適用大陸？大陸官方最近提出的15年計畫以及9年計畫的意涵？

Answer：十五年計畫強調的重點在於「人才開發」。與江澤民所言有些許差異，實施計畫的目的在於縮短城鄉差距，對於外資採取漸進式的開放方式，以保護內地產業。
至於，台灣經驗適不適用大陸地區的經營？我認為應該將所謂的台灣經驗轉化成「大陸語言」，以大陸人民能夠瞭解的方式執行，才能成功。

三、大陸籍幹部會取代台籍幹部？為什麼？

Answer：這是海外產業必然的結果，管理階層的本土化不論是在管理或經營上皆有其必要性，所以，無庸置疑的，現在的赴陸的台灣籍幹部所做的是肩負母公司海外投資的過渡期，一旦子公司成熟之後，一定會廣納大陸本土級管理幹部。
所以，前往大陸的台商應該都要有這樣的意識，及早培育接班的人才能以因應。

四、業務面的問題，台商要如何建立客戶的信用效度？

Answer：首先要建立客戶的信用評核制度，千萬不要輕信資料庫的數據，在大陸，即使官方數據都不一定有十足的可信度，所以，台商在大陸的初期應該以保守的態度為佳，隨著人脈、熟悉度的增加再漸進式的強化是較為保險的業務經營方法。

E-mail : udn09226@udngroup.com.tw 方玉華小姐