績效管理制度的規劃

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績效管理制度的規劃設計

績效考核的目的，是為了給予獎勵（獎金），其方法是『溝通』，並請面談雙方簽字做為依據。

考績與績效之重要的觀念在於『不間斷的績效考核』，透過基本考核→考核→績效改善計劃→在職輔導→基本考核…的流程之循環，來達成員工心理管理。

1.        基本考績：工作區分、標準績效

依照員工個人的需要給予不同的互動，而考核標準要有一致性。

2.        考核：考核過程、考核面談的準備、進行考核面談

考核主要目的是為了要與員工做『面談』，安排面談必須有事前的準備，於一至二週前排定。不論員工的優與劣，都要隨時隨地主動與員工保持互動的關係，因員工的個性習慣不同，如等到員工主動提出工作上的不滿或問題，可能以對員工本身、公司與業務上造成重大傷害。主管對其員工的面談，可能因主管與員工認知和看法不同，會有爭執的可能，因此需在不公開的場合中進行，給予員工申辯的機會。

3.        績效改善計劃：準備一種有效的行動計劃

其重要的是要『改變環境』。如與員工溝通無效時，就要建議員工改變工作環境，給予輔導和適合的環境。解決員工問題（解僱），必須考慮當地法律問題，例如，勞動基準法對公司有法律上的約束，對員工則無。

4.        在職輔導：有效的輔導、輔導技巧及應用

輔導員工必須往樂觀的方向思考，給予員工再訓練、再利用及工作效能的再提昇。

績效考核的流程：
目標設定→員工發展計劃→輔導與回饋→年中考核→年終考核→明年目標設定…。

人事的問題，不是人事部門的事情，而是主管每天要做的事情，讓員工了解老闆及主管的期望，進而設定員工的工作目標，並不斷地激發員工的潛力。

每個員工都要設定工作目標，當設定目標時，主管必須與員工坐下來談，給予適當的溝通與參與，設定標準目標。

在現今人與人互動的社會中，每人都要有領導的能力（領導不一定是領導人）。除了實質的考績績效獎勵之外，還要為員工規劃發展計劃，培養員工領導的才能，而員工發展計劃要靠公司的輔導與回饋。

每個人的工作效能，可能因時間太長而忘記，因此年中的考核，是要給予修正與互動的機會。因此，老闆、主管與員工之間，要有定期的互動機會（會議），以了解彼此的期望與工作進度。

績效管理是為了解決薪資不同酬的問題，透過公平的原則，作為薪資調整、升遷、現職工作改善、員工發展參考的依據。

公司文化的形成，是依公司階段需求而改變，其行為模式影響行為成效，老闆的行為模式將影響員工的行為模式，因此改並行為模式必須從上而下，改變心理開始。

考績制度未成熟時，不可列入參考，三人以上的問卷才能成為考績的參考依據。考績的訂定可從自己、部屬、主管、老闆及客戶等360度多方的考核，不因階級的差異設定不同的評比。

績效考核的目的是為了要給予獎勵（獎金），給予的方式可以現金與股票並行，而給予股票的目的在於留住人才。

● Q&A時間：

Q：考績問卷範例是否有中文的範例？

A：將於最快時間內提供，各位可透過人資管理協會獲得。

Q：例如財會等內勤人員的考績標準如何建立？

A：與一般相同。其困難點可能是在於錯誤率的考核，可將其量化、分析，一樣可以獲得考核的標準。

Q：此座談會1.5小時的時間太短，能否有更多的時間深入探討？

A：關於人資的問題需要更多時間來探討，而且針對案例設計問題來討論，才是有效的互動與交流，一方面，聯合報將爭取更多預算來回饋讀者，另一方面，人資管理協會也有相關課程可供參考。

Q：面談內容的深度為何？

A：面談時，不與員工談及考績評比分數的問題，應著重於工作目標項目是否完成，切勿傳遞錯誤訊息。

Q：新進員工試用期的考績內容是否和一般員工相同？

A：勞基法已經沒有試用期的規定。3個月內的考核可用簡單的方法，建議不要與一般員工使用相同的考核標準，可採用試用期的學習及訓練狀況，來考核學會與否或完成程度，如有調薪情形，必須是考量市場現況而定，並給予告知其理由。

Q：休假是否有薪資？

A：大部份沒有。在專業性的工作中，多半沒有加班費，但有其工作時間上的彈性，以責任制為主，企業不要嚴格計較工時或上下班時間，透過溝通，以互補為原則。

udnjob.com 整理

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